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LA HISTORIA DE COLONIA LIEBIG Y SU COOPERATIVA AGRÍCOLA 41

sonalidad del hombre cooperativo y generan graves consecuencias
programáticas y económicas al interés común; la actualización del
capital accionario se elevó a valores significativos frente a los históri-
cos; alentando a algunos asociados, por una u otra razón y amparados
en la letra fría de la ley, a retirar fuertes sumas, creando a la Coope-
rativa apremios financieros en el cumplimiento de las remesas sema-
nales a otros asociados; para continuar brindando los mismos
servicios, ese monto debió ser soportado inequitativamente por los
demás asociados. Hoy, en medio de la crisis que se prolonga, alcan-
zar la meta que buscamos exige de nosotros cualidades y actitudes
personales claras. 32

Fueron momentos de decisiones importantes, que, como bien supo argumentar
de Simone, exigían "actitudes personales claras". Entre esas actitudes estaba
la de definir quién podía seguir participando realmente como socio de la coo-
perativa, para lo cual debía manifestar su compromiso entregando el 100 % de
la producción. En esos años se decidió que si un socio, por alguna razón, no
entregaba por un período de dos años el 100% de su producción, perdería
automáticamente su condición de socio, recibiendo el reintegro correspondiente
de su capital. En ese proceso, de los 200 socios que tenía la cooperativa, que-
daron solamente 130. También se resolvió suspender el ingreso de nuevos
socios, es decir, cerrar la cooperativa para evitar así la especulación de aquellos
que salían en los tiempos de escasez y pretendían volver a entrar cuando había
exceso de producción. Asimismo se impuso una condición muy dura, que era
que las transferencias generacionales no debían dividirse. El objetivo era fomen-
tar la sociedad familiar a través de las generaciones y que los socios ganasen
experiencia cooperativista en el seno de la familia, para luego estar mejor capa-
citados para participar en la cooperativa y, dado el caso, en el Consejo Admi-
nistrativo. Esta última medida duró aproximadamente 8 años, pero se generó
tanta tensión en las familias, que se volvió a admitir la transferencia generacional
y sólo se limitó la división cuando había peligro de que se generara minifundio
(menos de 15 hectáreas).
La decisión que se mantuvo hasta la actualidad fue la de no permitir el ingreso
de nuevos socios. Los años han demostrado que fue una decisión correcta. De
hecho, de las tres cooperativas industriales radicadas en Misiones que producen
yerba mate, las más exitosas en términos de crecimiento son Liebig y Piporé,
ambas cooperativas cerradas. La tercera, Montecarlo, fue más abierta en su
momento, pero sufrió la consecuencia de la conducta especuladora de algunos
socios. En un negocio como el de la yerba, si de un año a otro se entrega el
doble de producción (porque de un año a otro la materia prima pierde su valor
en el mercado), en vez de aportar competitividad, se genera una carga, porque
lo primero que genera la entrega de la producción son costos para el secado,
el almacenamiento, el desarrollo del mercado, etc.
33
32 Acta No. 99 de la Asamblea General Ordinaria del 28 de abril de 1996. (El resaltado es mío)
33 Declaraciones realizadas por el gerente de la Cooperativa Liebig, el Sr. Gustavo Quatrin,
entrevistado en marzo de 2013. Quatrin expresó además su convencimiento respecto al